19. September 2026

Sie liefern, bis nichts mehr geht

Ausfälle verhindern, bevor sie entstehen

Dieser Fachartikel von Dr. Magdalena Mischkounig erschien ursprünglich im PERSONAL MANAGER, Ausgabe 5/2026.

Stress ist nicht das Problem. Unsere Reaktion darauf schon.

Unternehmen investieren heute mehr denn je in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden: Yoga-Kurse, Obstkörbe, Achtsamkeits-Workshops, neu gestaltete Pausenräume. Und trotzdem steigen die Krankenstände. Aktuelle Krankenstandsanalysen aus Deutschland und Österreich zeigen seit Jahren einen klaren Trend: Psychische Erkrankungen verursachen zwar deutlich weniger Krankenstandsfälle als etwa Atemwegs- oder Muskel-Skelett-Erkrankungen, führen aber zu überdurchschnittlich langen Ausfällen und damit zu einem hohen Anteil an Krankenstandstagen (DAK-Psychreport; Österreichischer Fehlzeitenreport).

Das ist kein Widerspruch. Es ist ein Hinweis.

Denn die meisten Maßnahmen setzen falsch an. Sie verbessern das Umfeld – aber stärken nicht die Fähigkeit des einzelnen Menschen, mit Belastung umzugehen. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass Zeitmanagement oder ein Einzelworkshop ein so komplexes Problem lösen können wie anhaltende Erschöpfung, steigende Fluktuation und Dauerkrankenstände. Das gilt für die Pflegefachkraft genauso wie für die IT-Projektleiterin, für den Vertriebsmitarbeiter genauso wie für die Führungskraft im Produktionsbetrieb. Fachkräftemangel ist längst kein Branchenproblem mehr – er ist ein gesamtwirtschaftliches Phänomen. Und er wird nicht nur durch Demografie verursacht, sondern auch dadurch, dass Menschen ihre Arbeitszeit reduzieren, den Beruf wechseln oder ganz ausscheiden. Oft nicht weil die Arbeit selbst zu schwer ist, sondern weil das System Mensch irgendwann nicht mehr in die Balance zwischen Anspannung und Erholung zurückfindet.

Was Stress wirklich ist – und wo er kippt

Stress ist kein Feind. Stress ist eine sinnvolle Anpassungsleistung unseres Organismus an eine Herausforderung. Er mobilisiert Energie, schärft den Fokus und versetzt uns in Handlungsfähigkeit. Unser Körper ist dafür gemacht – und Menschen sind bemerkenswert anpassungsfähig. Nach einschneidenden Krisen können wir oft erstaunlich schnell wieder in unsere ursprüngliche Stabilität zurückfinden.

Problematisch wird Stress nicht durch die Herausforderung selbst, sondern wenn auf Aktivierung keine Regulation folgt. Wenn auf eine Anforderung sofort die nächste kommt, ohne Möglichkeit zur Erholung und Integration. Denn unser Nervensystem ist darauf ausgelegt, zwischen Anspannung und Erholung zu pendeln. Bleibt dieses Pendeln aus, entsteht chronische Aktivierung – und damit Dysregulation.

Was dann im Körper passiert, ist messbar: Der Cortisolspiegel bleibt dauerhaft erhöht. Kurzfristig brauchen wir Cortisol – es hilft uns, morgens aus dem Bett zu kommen und Leistung abzurufen. Langfristig schwächt es das Immunsystem, fördert Entzündungsprozesse und schädigt nachweislich den Hippocampus – jene Hirnregion, die für Gedächtnis, Konzentration und emotionale Regulation zuständig ist (James et al. 2023).

Das Tückische dabei: Betroffene wirken lange stabil. Sie kommen. Sie liefern. Sie fragen nicht nach Hilfe – weil sie selbst oft nicht merken, dass etwas nicht stimmt. Reizbarkeit, Rückzug, Konzentrationsprobleme, emotionale Abstumpfung – das sind keine Charakterschwächen, sondern frühe Signale eines Nervensystems, das schon lange schreit. Welche Verhaltensveränderungen im Arbeitsalltag auf Dysregulation hinweisen, zeigt Infokasten 1.  Viele Betroffene beschreiben es rückblickend so: ‚Ich habe irgendwann nur noch funktioniert.‘ Wenn dieser Eindruck entsteht, ist die Grenze von normalem Stress zu beginnender Dysregulation längst überschritten.

Besonders gefährdet sind Menschen, die ein Unternehmen am wenigsten verlieren möchte: die Leistungsträger:innen, die zuverlässig sind, Verantwortung übernehmen, hochempathisch agieren und selten Nein sagen. Genau diese Eigenschaften machen sie vulnerabel, wenn sie nicht lernen, achtsam mit sich selbst umzugehen.

Für Führungskräfte heißt das: Achten Sie weniger auf Einzelfehler, sondern auf Muster – mehrere kleine Veränderungen über Wochen hinweg.

Warum der Obstkorb allein keine Mitarbeitenden hält

Zeitmanagement-Seminare, Teambuilding-Events, flexible Arbeitszeiten – all das hat seinen Wert. Aber es greift zu kurz, wenn das Einzelsystem Mensch weiter überlastet bleibt. Denn keine strukturelle Intervention kann ersetzen, was im Inneren des Menschen passiert – oder eben nicht passiert.

Einen oft übersehenen Verstärker zeigt die Forschung zur emotionalen Dissonanz: Wenn das, was ein Mensch fühlt, und das, was er nach außen zeigt, dauerhaft auseinanderfallen – wenn also Mitarbeitende freundlich lächeln, obwohl sie innerlich erschöpft sind – entsteht ein Zustand, den die Wissenschaft als Surface Acting bezeichnet. Eine Untersuchung mit 220 Fluglotsen zeigte, dass häufige emotionale Dissonanz das Burnout-Risiko stärker beeinflusst als hohes Arbeitspensum und Zeitdruck (Heuven & Bakker 2003). Und es bleibt nicht beim Individuum: Gespräche mit Menschen, die ihre Emotionen dauerhaft unterdrücken, werden von anderen als anstrengender und unangenehmer erlebt – und lösen auch bei ihrem Gegenüber messbare Stressreaktionen aus. Ein einziger dysregulierter Mitarbeiter kann sein gesamtes Team anstecken - und über die Qualität der täglichen Interaktionen auch Kunden, Klienten und Patientinnen.

Was folgt daraus? Nicht weniger strukturelle Vorgehensweisen – sondern eine konsequente Ergänzung um die individuelle Ebene. Es darf kein Entweder-Oder geben. Organisatorische Verbesserungen und individuelle Kompetenzentwicklung gehören zusammen. Der entscheidende Hebel liegt darin, Resilienz als erlernbare Fähigkeit zu betrachten, zwischen Aktivierung und Erholung zu wechseln, je nach Kontext und Situation. Es gibt keine einzelne Technik, die immer und für alle funktioniert. Was wirkt, ist ein persönliches Repertoire an Regulationsmöglichkeiten – aufgebaut, trainiert und je nach Kontext und Situation eingesetzt. Dazu zählen etwa die Resonanzatmung, eine Atemtechnik, bei der die Atmung verlangsamt wird. Weitere Beispiele sind Achtsamkeitstechniken wie Bodyscan und Labeling. Beim Bodyscan (auch „Körperreise“) lenkt man die Aufmerksamkeit durch den ganzen Körper; beim Labeling benennt man Gedanken und Gefühle, ohne sie zu bewerten – etwa: ‚Da ist Ärger‘ oder ‚Da ist Anspannung. Methoden wie diese sind niedrigschwellig, wissenschaftlich gut belegt und helfen dabei, im Alltag mit Belastungen umzugehen.

Vom Erkennen ins Handeln: Was Führungskräfte jetzt brauchen

Aufgabe der Führungskräfte ist es, Überlastungen in ihren Teams zu erkennen. Der erste wichtige Schritt dabei ist Aufmerksamkeit. Wenn Führungskräfte und HR wissen, wie Dysregulation aussieht, können sie früh handeln – bevor aus einem Warnsignal ein Krankenstand wird. Wie ein erstes Gespräch so geführt werden kann, dass es entlastet statt zusätzlich zu stressen, zeigt Infokasten 2.

Der zweite Schritt ist ein Umdenken: weg von der Vorstellung, dass Gesundheitsförderung ein Zusatzangebot ist – hin zu dem Verständnis, dass Regulationskompetenz eine Kernkompetenz darstellt. Nicht die Intensität einer Vorgehensweise entscheidet über ihre Wirkung, sondern die Regelmäßigkeit. Regulationskompetenz kann man ähnlich trainieren wie eine Sprache: lieber öfter kurz anwenden als einmal im Jahr ein Intensivseminar.

Der dritte Schritt ist Struktur. Punktuelle Aktivitäten erzeugen punktuelle Wirkung. Nachhaltige Veränderung entsteht durch aufeinander aufbauende Programme, die Wissen, Praxis und Reflexion verbinden – und die in bestehende Arbeitsstrukturen integriert werden, statt zusätzliche Belastung zu erzeugen. Was ein wirksames Programm ausmacht, zeigt Infokasten 3.

Fazit: Unternehmen, die Regulationskompetenz ernst nehmen, investieren nicht in Wellness – sie investieren in Leistungsfähigkeit, Bindung und Stabilität. Der Obstkorb darf bleiben. Aber er ersetzt nicht, was Menschen wirklich brauchen: die Fähigkeit, nach Belastung wieder zurückzufinden. Diese Fähigkeit ist erlernbar. Und sie zu fördern, ist eine der wirksamsten Entscheidungen, die HR heute treffen kann.

Infokasten 1

Frühe Warnsignale von Dysregulation im Arbeitsalltag

Einzelne Auffälligkeiten sind noch kein Grund zur Sorge – sie gehören zum normalen Arbeitsalltag. Entscheidend ist das Muster: Wenn mehrere der folgenden Signale gleichzeitig auftreten und sich über Wochen wiederholen, lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Veränderungen in der Arbeitsweise: Aufgaben, die früher routiniert liefen, brauchen plötzlich länger; Entscheidungen werden hinausgezögert oder auffallend schnell und unreflektiert getroffen; Prioritäten verschwimmen.

Auffällige Kommunikationsmuster: E-Mails werden knapper oder ungewöhnlich ausführlich, Ton wird gereizter oder distanzierter; Rückmeldungen verzögern sich; in Meetings weniger Beteiligung oder abrupteres Unterbrechen.

Schwankende Verlässlichkeit: Deadlines werden häufiger knapp eingehalten oder verschoben; Zusagen werden kurzfristig relativiert („Ich schaue mal…“ statt klarer Commitments).

Veränderte soziale Präsenz: Rückzug aus informellen Gesprächen, weniger Blickkontakt, Kameras häufiger aus; oder umgekehrt: erhöhte Kontroll- oder Rechtfertigungstendenzen im Team.

Kompensationsverhalten statt Klarheit: Mehr Überstunden, schweres Delegieren, spontanes Einspringen für andere – bei gleichzeitig sinkender Klarheit und Struktur in der eigenen Arbeit.

Indirekte Selbstoffenbarung: Mitarbeitende sprechen Belastung selten direkt an, sondern verpacken sie in relativierenden Aussagen wie „Es ist gerade viel“, „Ich bin nicht ganz auf der Höhe“, „Ich habe gerade viele Baustellen gleichzeitig“ oder „Ich brauche länger als sonst“. Entscheidend ist weniger der einzelne Satz als seine Häufung und der Kontext.

Infokasten 2

Was tun im Gespräch?

• „Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten Wochen in Meetings stiller sind und E-Mails später kommen. Ich würde gern verstehen, wie es Ihnen gerade geht.“
• „Viele erleben die Situation im Moment als sehr dicht. Wie zeigt sich das konkret bei Ihnen im Arbeitsalltag?“
• „Was würde Sie in den nächsten zwei bis drei Wochen wirklich entlasten – und welche ein, zwei Schritte können wir dafür konkret vereinbaren?“

Infokasten 3

Von der Einzelmaßnahme zum nachhaltigen Prozess - Was ein wirksames Programm zur Stärkung der Regulationskompetenz ausmacht

Fundiert statt modisch Wirksame Programme basieren auf neurobiologischen und psychophysiologischen Grundlagen – nicht auf Trends. Teilnehmende verstehen, was in ihrem Körper und Nervensystem passiert. Dieses Verständnis ist die Voraussetzung für nachhaltige Veränderung.

Regelmäßig statt punktuell Regulationskompetenz entsteht durch Wiederholung, nicht durch Intensität. Kurze, regelmäßige Einheiten über mehrere Wochen wirken nachhaltiger als ein ganztägiger Workshop.

Aufbauend statt additiv Jede Einheit baut auf der vorherigen auf. Wissen, praktische Übungen und Reflexion greifen ineinander – statt unverbundene Einzelimpulse zu setzen.

Alltagstauglich statt zusätzlich belastend Interventionen müssen in bestehende Arbeitsstrukturen passen. Eine Minute vor dem nächsten Meeting, ein kurzer Atemimpuls vor der Schichtübergabe – Regulation wirkt auch in kleinen Dosen, wenn sie regelmäßig praktiziert wird.

Individuell statt einheitlich Es gibt keine Technik, die für alle immer funktioniert. Wirksame Programme bauen ein persönliches Repertoire auf – angepasst an Kontext, Rolle und Belastungssituation.